Martin Jahoda:

DOBYTÍ AMERIKY BYL MALÝ ZÁZRAK

Podnikatel Martin Jahoda se připravuje na post výkonného šéfa rodinné firmy Emco, kterou založil jeho otec Zdeněk. „Mojí vizí je jednou předat firmu zase svým dětem ve stejné nebo lepší kondici. Jde mi o dlouhodobý přístup, nejsem pod tlakem finančních investorů, kteří chtějí mít okamžité výsledky,“ říká Martin Jahoda v rozhovoru pro MED. V současnosti se hodně věnuje vývozu jako ředitel firmy pro export. „Export je oceán příležitostí,“ zdůrazňuje.

Kromě müsli, ovesných vloček, cereálních tyčinek a kaší už se Emco pouští do dalších výrobků včetně krekrů nebo proteinových nápojů. „Chceme být značkou zdravé výživy, která nabídne zdravější alternativu v různých kategoriích výrobků,“ dodává Martin Jahoda.

Emco je jednou z rodinných firem, které vznikly po sametové revoluci. Část těchto firem už má nové vlastníky, nebo je hledá. Vy se jako rodinná firma držíte…

Samozřejmě se potkáváme i s vlastníky dalších rodinných firem. Když zakladatel nemá nástupce v rodině, začíná pochopitelně zvažovat jiné varianty dalšího vývoje. V našem případě je to jednoduché. Rozhodl jsem se aktivně pokračovat v byznysu, který zakládal můj táta. A jedna z mých dvou sester je členkou dozorčí rady. Moje druhá sestra studuje vysokou školu, uvidíme, jakým směrem se pak vydá.

Než jste se zapojil do vašeho rodinného byznysu, pracoval jste sedm let ve Staropramenu. Je to ve srovnání s rodinnou firmou hodně odlišné prostředí?

Staropramen za těch sedm let čtyřikrát změnil vlastníka. Každá změna znamenala jinou preferenci značek, jiné teritoriální zaměření, příchod nových manažerů. A když firma konečně sladila cíle a strategie, přišla další změna. Dnes už má Staropramen silného vlastníka, ale uvědomil jsem si, jaké výhody má stabilní rodinná firma, která vychází ze zcela odlišné filozofie a zaměřuje se na dlouhodobý přístup. Mojí vizí je předat firmu zase svým dětem ve stejné nebo lepší kondici. Nejde mi tolik o meziroční vývoj, nejsem pod tlakem finančních investorů, kteří chtějí mít okamžité výsledky.

Díky práci ve Staropramenu jste asi získal důležité zkušenosti?

Opravdu to byla cenná zkušenost a jsem za ni rád. Pracoval jsem v marketingovém oddělení, měl na starosti značku Staropramen a inovace na zahraničních trzích. Věnoval jsem se tedy produktovým, inovačním a komunikačním záležitostem. Sledoval jsem, jak Staropramen přistupuje k expanzi na jednotlivé trhy, jak tam formuje portfolio svých značek a spolupracuje s distributory. V té době pivovary hodně sázely na beer mixy, pivní limonády, které měly oslovit hlavně mladé lidi a ženy. To se podařilo jen částečně. Od té doby se hodně změnilo, dnes tuto roli převzaly cidery.

Co má společného marketing ve Staropramenu s tím, co teď děláte v Emku?

Je to například hledání distributorů na zahraničních trzích. Celá ta diskuse je o tom, kdo je správný distributor, co má mít v portfoliu, jakou má mít prodejní sílu a jakou roli má hrát moje značka v mixu značek, které ten distributor obsluhuje. Dalším příkladem je hledání správné pozice značky na exportním trhu, brand positioning. Na domácím trhu mají značky obvykle daleko silnější pozici, zákazníci si s nimi spojují určité emoční atributy. Když se ale pokoušíte o zahraniční expanzi, začínáte v tomto ohledu z úplné nuly. V marketingovém mixu je třeba zdůrazňovat trochu jiné záležitosti – odkud jsem, kde jsou moje kořeny, jaké jsou konkrétní produktové vlastnosti té dané značky.

Síla nutričního benefitu

Emco má v některých zemích také vlastní pobočku. Na většině trhů je ale asi klíčové právě to, jakého si tam najdete distributora?

Vlastní pobočku máme samozřejmě na Slovensku, a také v Rusku a ve Spojených státech. Na zahraničních trzích buď prodáváme naše produkty pod vlastní značkou, nebo pod privátními značkami. Nejde ale o privátní značky obchodních řetězců. Většinou to není tak, že by za námi přišel Kaufland nebo Tesco a my bychom pro ně začali vyrábět müsli. Výjimkou je polský řetězec Biedronka a řetězec spolumajitelů Biedronky – skupiny Jerónimo Martins v Portugalsku, pro které vyrábíme ořechovou tyčinku. Primárně ale vyrábíme pro majitele značek, které jsou postavené na nějakém nutričním benefitu, a zaměřují se například na potraviny bez přidaného cukru, bez lepku nebo na určitou biokvalitu. A my vždy přinášíme nějaký specifický nutriční atribut. Chodí za námi majitelé privátních značek ze Skandinávie, Británie nebo Ameriky, a dávají nám konkrétní požadavky na to, jak by mělo vypadat müsli, ovesná kaše, nebo tyčinka, které by zařadili pod jejich značku.

Zaznamenal jsem, že takového významného klienta máte také v Nizozemí…

V Nizozemí máme velkého bezlepkového klienta, který se zaměřuje na nutriční profil ve všech parametrech – obsahy kalorií, alergeny a tak dále. Přichází se specifickými požadavky, které nás hodně posouvají v tom, jaké suroviny používat a jak vylepšovat složení výrobku. Často se stává, že to, co vyrobíme pro privátní značku, potom překlopíme i do našeho brandu Emco.

Když vyrábíte pro jiné značky, v tu chvíli nebudujete svůj brand. Vy ale privátní značky jako brzdu pro vaši vlastní značku nevnímáte?

Ne, privátní značky nás v mnohém posouvají dopředu. A ani maržově to z našeho pohledu není nijak nezajímavé. Jiná situace by byla, kdybychom vyráběli pro ty obchodní řetězce, které mají jednodušší receptury, prodávají ve větším objemu a dokáží své dodavatele poměrně snadno nahradit. Je pravda, že prodej pod vlastní značkou bývá dlouhodobě stabilnější, zvláště když už jste na určitém trhu dosáhli silného povědomí o vašem brandu. Podobně zajímavé je ale z našeho pohledu i to, když například společně s vlastníkem privátní značky vybudujeme specifickou recepturu.

Skvělá reference Wallmart

Jaký je podíl mezi značkou Emco a privátními značkami?

Na českém a slovenském trhu prodáváme pouze pod vlastní značkou. V dalších zemích, na které připadá necelá polovina naší celkové produkce, je to zhruba půl na půl.

Pokud vím, jedním z vašich úspěšných značkových výrobků je bezlepková čokoládová tyčinka, se kterou jste prorazily ve Spojených státech.

Dostali jsme se tam díky tomu, že jsme dokázali nabídnout takový speciální výrobek v množství, které požadoval největší světový maloobchodní řetězec Wallmart. To je pro nás velmi silná reference, která svědčí třeba i o tom, že jsme cenově konkurenceschopní. Nové zákazníky získáváme především na veletrzích. A takovou typickou otázkou, kterou na veletrzích dostáváme, je – jaká je vaše cenová struktura? Když zmíníme, že dodáváme do Wallmartu, je hned jasné, že dokážeme vyrábět za rozumnou cenu. Jinak bychom v tomto řetězci nebyli. Wallmart má také velmi přísné požadavky, které se týkají bezpečnosti potravin, nebo i například požární bezpečnosti v našich výrobních závodech. Jejich certifikační týmy k nám přijíždějí na kontroly bez ohlášení. Dokonce nás přiměli zřídit únikový východ pro případ požáru i v budově, ve které se většinou nikdo nevyskytuje. Udělali jsme tam takový žebřík do nebe.

Americký trh je asi mimořádně náročný?

To ano. Je neuvěřitelné, jak jsou Američané podnikaví, jaké tam mají množství výrobků a jak je mají dotažené po stránce obalové, recepturní i komunikační. To, že se nám tam podařilo prorazit, je takový malý zázrak. O mnohém svědčí takzvaný speed dating koncept, se kterým jsme se seznámili na amerických veletrzích. Když zaplatíte určitou částku, organizátor veletrhu vám domluví setkání s potenciálními zákazníky, tedy americkými maloobchodníky. Každá schůzka trvá dvacet minut, které máte na to, abyste je přesvědčil. Naposledy jsme takhle během tří dnů absolvovali skoro 40 schůzek.

Na marocký súk

Jaký je podíl Spojených států na vašem vývozu? Jsou vaším největším exportním trhem?

Je to asi 10 procent, ale Spojené státy nejsou největší. Naším největším exportním trhem se díky raketovému růstu v posledních letech stalo Maroko. Tam jsme uspěli s našimi ovesnými vločkami, ze kterých Maročané připravují tamní tradiční polévku. Posíláme tam asi deset kontejnerů měsíčně. Představte si klasický marocký trh, súk. Ženy nosí na hlavě to, co si právě nakoupily, obchodníci nabízejí nejrůznější zboží od koření po rakve, biče a olejovky, jak říká jeden můj kolega. A v těch stáncích, někde vzadu, vidíte vyrovnané špalíky našich vloček. Na Maroko teď připadá více než dvacet procent našeho exportu.

Celkově vyvážíte asi do 50 zemí. Jaké je teritoriální rozložení vašeho exportu?

Máme tři hlavní teritoria – největší je Evropa, následuje oblast severní Afriky a Blízkého východu, a na třetím místě je severní Amerika, tedy Spojené státy. V západní Evropě jsme úspěšní díky privátním značkám, které jsou ale nutričně zajímavé. V severní Africe a na Blízkém východě prodáváme vločky a müsli pod značkou Emco. V Americe pak výrobky s přidanou hodnotou – tyčinky a křupavé müsli v různých speciálních provedeních – bezlepkové, bio a tak dále. Kromě výroby kaší v Rusku přitom vše vyrábíme tady v Česku, v Hrdlech u Litoměřic. I do zmiňovaného Maroka vozíme ovesné vločky z ovsa vypěstovaného v Česku a zpracovaného v našem mlýně ve Vřescích u Tábora. To je stoprocentní export české plodiny s českou prací do zahraničí.

Kromě Maroka jste tedy úspěšní v dalších arabských zemích? Ve kterých?

Je to například Saúdská Arábie nebo Spojené arabské emiráty, posilujeme naše pozice i v Kuvajtu. Donedávna jsme měli také významné zákazníky v Alžírsku a v Egyptě. Tyto země ale zavedly kapitálové kontroly, omezily přístup tamních firem k cizí měně. S tím se naši distributoři nedokázali vypořádat. Egypt byl ještě před dvěma roky náš největší exportní trh, dnes tam neprodáváme nic. Alžírsko bylo mezi třemi nejvýznamnějšími trhy, dnes tam prodáváme jen velmi málo.

Průkopníci zdravých snídaní

Co považujete za největší úspěch vaší firmy?

Asi to, že tady po téměř třiceti letech od našeho založení pořád jsme. A snad není příliš smělé, když řeknu, že jsme trochu přispěli ke směřování české populace zdravějším směrem. V devadesátých letech jsme byli průkopníky cereálií ke snídani. Do té doby tady taková kategorie vůbec neexistovala. Postupně jsme přesvědčovali čím dál tím více lidí, že snídaně nemusí být jenom rohlík se šunkou nebo něco podobného. Táta mimochodem vzpomíná, že výraz kukuřičné lupínky vznikl u nás ve firmě, do té doby to byly jen cornflakes. My jsme začali používat český překlad. Také jsme začali psát mysli s tvrdým y. Je to sice gramaticky chybně, ale jak říká táta, už ho nebavilo hledat na klávesnici symbol pro přehlásku a chtěl německý výraz počeštit.

Používání dvojsmyslného slova mysli je ale asi také marketingový tah?

Je to něco, co si můžeme přivlastnit a co je spojené s naší kategorií výrobků. Říkáme, že jednou oslovíme Ústav pro jazyk český, aby zavedl slovo mysli jako správné pojmenování této kategorie. Za úspěch považuji také to, jak silná je dnes naše značka. Třeba znalost naší značky se v Česku podle průzkumů pohybuje na úrovni 80 nebo 90 procent. Předběhli jsme například Nestlé.

Export – oceán příležitostí

A co chystáte v Emku dál? S jakými představami jste přišel do firmy?

Hodně jsem se věnoval marketingu. Zásadní jsou pro mě dvě věci – inovace a síla našeho portfolia. To znamená, jak vypadají naše výrobky, jak chutnají, v kolika kategoriích jsou, jak jsou progresivní.

Progresivní – to máte na mysli zdraví?

Ano. Letos jsme vstoupili do dvou nových kategorií. Jednou z nich jsou krekry z ovesných vloček, vyrobili jsme první slaný výrobek v historii Emka. Tím, že používáme ovesné vločky, jsme nutričně zajímavější. Naše krekry nejsou smažené, ale pečené, obsahují semínka a mají vysoký podíl omega 3 mastných kyselin. Nabízíme tedy zdravější alternativu i v krekrech. A letos na jaře jsme uvedli na trh také proteinové nápoje. Uvažujeme i o dalších výrobcích, Emco do budoucna nebude jen o müsli a kaších. Chceme být značkou zdravé výživy, která nabídne zdravější alternativu v různých kategoriích výrobků.

V Emku jste byl nejdříve marketingovým ředitelem, pak jste se stal ředitelem pro export. Chcete získat zkušenosti s významnými pozicemi ve firmě, než převezmete roli jejího výkonného šéfa?

Je to tak. Export je naše budoucnost, chci co nejvíce proniknout do jeho podstaty. Možnosti dalšího růstu v Česku jsou relativně omezené – spíše v oblasti těch nových kategorií. Každé další procento podílu na českém trhu je vykoupené vysokými marketingovými investicemi. Export je oceán příležitostí.

Jaký je další časový scénář přebírání firmy?

Jsme dohodnuti, že v příštím roce převezmu pozici generálního ředitele. Táta bude šéfem dozorčí rady a bude se dál věnovat strategickým záležitostem.

JAN ŽIŽKA